战略、品牌、产品商业经济价值铁三角的底层逻辑
来源：鹅电竞直播 发布时间：2024-07-30 16:37:03
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我们常说一个好的战略，往往分为五个步骤：战略思维、战略洞察、战略制定、战略解码、战略落地。
1.比如：餐饮业、医药、保健品等功效为主的，或者高度依赖渠道的，需要以品带牌。换句话说：没有招牌菜的餐饮品牌，是做不下去的。
2.比如：美业、化妆品、服装、生活方式、奢侈品等功能之外附加价值高的行业，需要以牌带品。换句话说：同样的产品抹在脸上，有品牌的，一定“气色”会更好（这是客户的情绪价值，不是产品本身的功效）。
3.比如：红海竞争非常激烈、高速成长赛道、消费重大升级、技术重大进步、平台型等，都是战略先行。换句话说：产品同质化严重的，价格战重灾区的，大家蜂拥而至风口的，都要想尽一切办法，降低竞争强度。
第一，客户是企业成本最终的承担者，没有外部客户的支付与购买，企业是没办法生存下去的。所以，没有客户价值，就没有客户购买；
第二，有些行业，即使客户的满意度比较高，但是客户支付愿意度并不足以覆盖企业成本时，企业照样没办法生存下去。
这个似乎有点绕，能不能举个例子？比如：共享自行车，客户是愿意使用的，客户满意程度和消费频率都不错，但是客户支付的价格和共享自行车企业的成本相比，还是太低了。这个就是客户价值高、商业经济价值低的典型案例。通常公用事业，都具有这个共性特征。
前面我们说过：餐饮业，就是以品带牌，没有招牌菜，餐饮业是起不来的。而且，在餐饮业中，大单品的销售（含组合连带率），很有可能会超过30%-50%。
一个企业，有没有大单品，代表着这个企业对客户的真实需求的把握能力、解决客户的产品能力及价值解释的销售能力。
这个大单品，是市场筛选出来的。从底层逻辑上讲，是产品与流量双向筛选的成果。这个就必须要看我们以前给过的品效销全链路营销模型：
根据这个模型，我们反过来把大单品分为：声量型大单品、流量型大单品、销量型大单品三大类。
从这个角度，我们就不难理解声量大单品，要么展示了技术的先进性，要么激发了体验的愉悦性或者期待性。
而且声量大单品不一定要量产，也不是一个发布会，更不是一个营销活动策划，而是基于品牌资产、基于大产品观的实体产品线或虚拟产品线.什么是
比如：酱香拿铁、猫爪杯、周鸿祎卖车等，这些都是社会性话题、大众性谈资，有大量的自传播和吃瓜群众，甚至还能吸引大量的到店流量。很多人对流量有误解，误以为流量就是花钱买进店的客流。
真正的流量，是客户对产品没有购买欲望时，从心智流量、兴趣流量、信任流量、交易流量，建构的一个流量动线。这种动线，既避免了大众对硬推广的反感，又能低成本、可持续性把客户注意力渐进性地引流到门店。
销量大单品一定是有销量指标的，如果一个产品线系列，不能超过企业总销售额的10%，那就远远不能称之为大单品。如果超过30%，那销量大单品就夯实了企业业绩的地基。
销量大单品，不是单纯追求销量，不顾及利润。在销量大单品的研发时，就要从搜索率、转化率、复购率、溢价率等几个指标进行科学设计，也是一个大深度的产品矩阵。
就像我们有时会说电商有ABCD产品线一样，A是引流品（微亏，承担获客成本），B是承接品（中利，承接流量，实现首单转化），C是主力品（高利，在客户运营基础上，拉升核心客户的商业经济价值），D是常规品（满足大众的零散需求，组成一个门店或电商的基本SKU货盘矩阵）。
是基于过去的、数据的、市场反馈的（不同市场经典款是不同的，这个颗粒度还要分层），在新的年度内，我们只要把握核心需求，按照复购周期，沿着某个主题进行微创新，这类产品的销量基本上就没有大问题。
从某种程度上讲，经典款，是与先进代表型客户共创出来的，生命周期较长的，基本特性相对来说比较稳定的。
是基于未来的、洞察的、流行预测的，在新的年度内，我们要依据自己优势来落地产品上，同时，也要洞察整个市场上出现的趋势苗头，或者竞争对手的优势产品。
趋势款，是高收益高风险的，生命周期通常比经典款要短，基本特性相对不稳定。
是基于自身的、认知的、品牌调性的，在新的年度内，在不出现品牌名和Logo提示的背景下，目标客户一看就知道是某个品牌的产品。
调性款，是品牌价值主张的物化呈现，是强化品牌资产的传播符号。如果能成为群体记忆，那就超越了商业，成了社会文化的小社会地标。
，上面这3款都要以商品效率高或者客单高，或者客户复购率高等经营数据为支撑，不断地进行动态淘汰与调整。
最后，我们从战略视角来看大单品，这个就特别复杂了。我们这里简单粗暴地从市场维度来分：
是指市场占有率和心智份额相对领先的市场。在这一个市场里，我们要逐步聚焦大品类、大产品线的市场占有率，强化市场集中度。
是指市场占有率和心智份额相对落后的市场。在这一个市场里，要沿着潜在客户认知成本最低的路径找到破局点，先做强心智份额，后通过渠道渗透，收获市场份额。
是指尚未形成规模化销售的市场。这里既有地域扩张和品类扩张的挑战，也有客户价值和配套服务等深度挖掘。
上述三个市场依旧很简单粗暴的。说一千道一万，最终要落地到增量市场上去。在存量市场，我们有什么竞争战略？在增量市场，我们有什么增长战略？我们针对创新战略的收益风险的平衡点在哪？
不同市场的策略不同，能力限制和资源限制也不同，采用不一样的竞争战略和人场货匹配策略，最终，也是看经营效率（商品效率、渠道效率、客单效率）来复盘战略的有效性。
在经济下行时，市场会逆向淘汰，市场占有率反而向头部品牌、商业经济价值大的品牌、战略能力强的品牌进行集中。
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